国企战略重组和专业化整合作为近十年重要改革举措之一，在“助力国有企业提升核心竞争力，推动产业转型升级”方面发挥重要作用。
而近几年逐渐被重视的一项资产—— 后勤物业资产在国企实现高质量发展的道路如何发挥作用。
本文将介绍国有物业资源整合的必要性、整合特点和建议。
物业资源整合的必要性
在管理规模上，市场巨大
我国各级政府机关、国有企业拥有庞大的后勤物业资源（土地、酒店、办公楼等），资产规模远超万亿，且存在不同程度空置，例如沿海某城市一个区级的政府及国有物业就有近20万平方米空置。
在管理状况上，水平落后
根据各级政府、审计机关、国资委等发布的公开报告，普遍反馈国有物业资产管理存在“小、散、弱”问题，存在重使用轻管理、专业化程度不高、标准化建设不足、规范化发展不一等问题。
在宏观政策上，支持不断
面对我国国有物业管理存在的问题，国务院办公厅、财政部、国资委等先后发布各类文件，鼓励或建议通过资源整合的方式盘活资产，围绕长期价值战略，加快推动资源整合，强化资源配置能力。
国有物业资源整合方式
根据各级政府及国有企业后勤物业资源整合趋势来看，大体分为两大类整合方式：
物业资产及业务资源的整合
政府机关行政资产类往往采取新设集团的形式进行整合，不仅是物业业务资源的整合，物业资产的权属也发生变化。
例如中国融通资产管理集团有限公司、山西晋勤服务集团有限责任公司、山西会议服务集团有限责任公司、云南云勤服务集团有限责任公司、上海上勤（集团）有限公司等。
此类整合方式的特点为 事业单位转制或资产整合为企业，在整合过程中更关注角色、思维、管理的转变以及资产的保值增值。
这种方式下，新设的物业服务（集团）公司，既要负责酒店、餐饮等资产的基础物业服务，也要负责这些资产的招商、运营、推广等资产管理，甚至资本性改造等价值提升内容。在日常经营管理中，一般按照细分板块进行专业化运作。
例如，国家能源集团置业有限公司在2019年完成重组后，拓展形成总部服务、资产管理、物业管理、餐饮服务、酒店经营、物资商贸等六大业务体系，并且依据业务板块的成熟度决定是否成立相应的专业子公司，进行细分整合，比如对于物业服务板块成立国能（北京）物业管理有限公司。
物业业务资源的整合
由某家企业统一管理后勤物业业务资源，例如央企层面的南网物业管理（广州）有限责任公司等，地方国企层面的山东能源发展服务集团、云南交投集团后勤服务有限公司、广西明园产业服务集团有限公司、广西广投智慧服务集团有限公司等。
此类整合方式的 特点是统筹系统内物业业务资源，树立统一的服务品牌形象与产品服务质量，从“单兵作战”转变为“集团化作战”模式，整合过程中更关注管理机制统一、业务水平提升。
这种方式，即常规的轻资产物业服务公司，侧重于关注基础物业的服务质量、客户满意度等内容。
例如，南网物业主要对南方电网系统内单位提供给餐饮、保洁、安保等后勤物业保障服务，不持有固定资产，其经营理念确定为“为客户提供优质、高效的综合物业服务和专业增值服务”。
国有物业资源整合建议
围绕“聚焦主业、做精一业”的目标，建议按照“1213”模型研判整合基础，明确“发展定位”，理清两类关系，稳步、有序的开展物业资源整合；同时，完善治理、经营、业务等机制，打造一流的品牌、服务，提高重组后物业企业的核心竞争力，增强核心功能。
“1213”整合模型
“1”：明确一个定位
整合前应理清整合原因、整合目的、整合成效等核心问题，围绕“产品（服务）、品牌”，明确整合后企业的发展定位，并根据其发展定位明确其经营思路。
例如，山东能源集团整合 山东能源发展服务集团发展定位为“构建与山东能源集团创建世界一流企业相匹配的现代化后勤服务保障体系，助力能源集团改革发展”，其核心是构建与山东能源发展相匹配的保障体系，因此其经营核心为“服务能源集团、服务集团员工”，以提升内部服务质量为主。
而 广西明园产业服务集团有限公司定位为“政府与经济社会发展的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者”，自身致力成为广西一流的城乡综合服务商，定下了品牌化、连锁化的经营策略，围绕智慧物管、餐饮住宿、现代印刷和特色食品四个业务板块，计划打造“明园·家人家宴”、“明园·智慧团餐”、“明园·社区食堂”、“明园·金麒麟食品”、“明园·星级管家”、“明园·宜居”、“明园·颐养”、“明园·宏姑娘生鲜超市”等市场化品牌。
“2”：把握两个关系
整合中应注意平衡产权关系、业务关系。新成立的物业服务（集团）公司，与母公司既是产权上的投资与被投资关系，也是业务上的甲乙方合同关系。因此，要站在合适角度注意平衡产权关系与业务关系。
基于产权关系角度
新成立的物业服务（集团）公司作为母公司的投资子公司，管理上要服务集团的统筹领导。尤其是以服务集团主业、服务系统内客户的物业服务（集团）公司，这种管控关系更为紧密。
基于业务关系角度
经过集团物业资源专业化的整合，原来由各业主单位自行管理提供的物业服务，转变为由专业的物业服务（集团）公司来承接，相应的业主方即母公司及系统内的兄弟单位，其对物业服务的品质、安全等有更高的要求。
“1”：完善一张清单
为保证整合能顺利推进，以“稳定、稳妥、稳步”为整合基调，按照“整合前筹备工作（例如各项摸底统计、组织架构设计等）、整合中实施工作（例如人员接收清单、岗位薪酬安排计划等）、整合后提升计划（例如业务能力提升、规范合规经营等）”，完善形成一张整合推进计划表或整合计划清单。
例如，云南交投集团后勤服务有限公司为更加顺利整合物业板块，制定《后勤公司物业板块整合重组工作方案》，拟按三个阶段推进，促进物业板块人员、资产、业务等核心资源的集中管理，推动集团内优质资源向主业向核心子公司聚集。
“3”：建立三项机制
企业整合重组设立后，并不意味着工作结束，而是新的开始。由于整合前资产、人员来源、业态业务等不同，往往面临规章制度、管理习惯、业务模式不统一，因此需要不断完善治理机制、经营机制、业务机制等。
在治理机制方面，坚持服务业务发展需求
对于新设立的合资物业服务（集团）公司，在遵循国企改革的政策框架下，还要处理管理层与大股东、小股东的之间的关系，落实国有企业混合所有制改革政策，持续完善中国特色现代企业制度，逐步规范三会一层建设。
同时，依据业务战略定位及业务拓展布局等，动态调整组织架构和管控机制，提升企业运作效率，助力企业绩效持续增长。
在经营机制方面，坚持市场化改革导向
以重组整合为契机，转变以往“后勤部门”的思维，强化内生动力，充分利用各项改革政策，持续完善市场化劳动用工、薪酬激励、人才培养等管理机制。
例如，面对整合前传统的薪酬分配理念（熬资历、大锅饭等），优先树立“工资是挣出来的”理念，其后明确“基于贡献”分配导向，引导员工从增量中获取更高的收入，并适时引入各项中长期激励措施，绑定核心员工，实现共同成长。
在业务机制方面，坚持市场化发展理念
无论是以服务集团系统内客户为主，还是第三方客户为主，作为重组后的专业化物业服务（集团）公司，仍要重点关注服务品质、满意度与品牌建设。新设立的服务服务（集团）公司一般都囊括资产经营、物业基础服务、增值服务等业务，不同写字楼、园区、公建等业态的服务标准等相差较大；另外，劳动密集型的物业服务行业也在从控人工成本为主的理念向科技要效益的理念转变，通过服务的标准化、信息化、智能化提升企业价值创造能力。
系列预告
国有物业资源重组整合实施设计；
数据里看行业——2022年建筑工程行业上市公司经营与人工成本数据洞察 2023-07-26
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