平台模式
因为地产行业已经进去渠道时代，即便有了自己的拓客团队，很多房企也还会跟渠道分销合作。
那渠道整合怎么才能做好？
一、组织定位上，中介的中介
组织上，区域公司层面成立一支渠道管理团队，架构主要为总监+经理，每个经理对接片区的中介门店。
定位上，渠道整合团队存在的定位与价值应该是中介的中介，是“丙方”。如果用甲方思维，没有服务意识，这个活是干不好的。
具体如何定位呢？
对内来说，渠道整合团队是开拓客户的业务部门，客户不够时，帮助项目找中介，让中介的客户来项目。
对外来说，这是一个服务部门。因为中介带的客户成交了，渠道整合团队才能赚到钱。
二、工作核心是整合、管理小中介
渠道管理团队是围绕帮助经纪人成交开展工作的。
通过定位不难发现，渠道整合团队的工作是非常辛苦的。像启动经纪人意愿、帮助经纪人成交、帮助结佣都是渠道整合团队的事情。
三、自渠管理团队佣金高于案场，低于中介
比如开发商给中介是2个点，那么，渠道整合团队佣金是中介的15-20%，也就是说开发商还要拿出3‰-4 ‰奖励给渠道整合团队。
个人层面来说，由于渠道整合的工作量是远远大于案场的工作量，所以渠道的平均薪酬应该高于案场（代理）的。
在阶段性任务完成后，渠道整合团队可以做自渠团队，也可以支援其他项目，确保团队收入。
渠道自成体系
自渠模式的核心要点是什么呢？
一、培育适合渠道生长的土壤
对于渠道，很多开发商只想当作冲业绩的工具，缺乏长期投入的决心。房企应该培育适合渠道生长的土壤，至少包括以下方面：
第一、授权机制（保证渠道的灵活性）；
第二，激励制度（保证渠道人员及外部人员的积极性）；
第三、管控制度（保证渠道工作的高效和方向）；
第四、全员渗透制度（保证拓客目标的快速接触）。
第五、人力资源制度（保障渠道人员的职业发展路径）！
二、建立内部协作体系，提升自渠执行力
渠道事务繁杂而灵活，跨部门协作非常多。因此，要求渠道必须反应很快，如果背后没有一个体系支持，渠道工作就很难开展。
首先，销策渠一体化，全流程无缝衔接。
针对不同业务线的配合，首先从集团层面入手自上而下的把销、策、渠三条线的职能分工进行重新定位，梳理清晰每条线工作内容以及如何配合。
其次，拉通横向部门，制度保障执行力。
拓客的跨部门协作非常多，所以除了营销以外的各个专业部门要全部拉通。然后制定好工作框架和流程，包括费用怎出、客户怎么安排、系统怎么用？全部制度化。
三、重视渠道人才，快速培养、提拔子弟兵
现在不少房企意识到了这个问题，很多地产公司都开始就大力发展“211”管培生，配以相应的培养计划，希望把未来的销售队伍或拓客队伍都变成高素质的人才。
雅居乐渠道负责人认为：
现在自渠体系强调的是团队作战，每个渠道人员都是一个管理人员。哪怕你是一个专员，你也要带团队。
对于校招生而言，由于资历比较浅，相比薪资，他们更看重企业的学习机会与成长空间。大多房企只在新员工入职时进行短时间的培训或者是根本没有专业的培训，忽略了员工在专业学习上的需求。
销拓一体化模式
这种模式最早是碧桂园的打法，尤其在中小城市更常见。
据了解，出于对“费效”的考虑，现在越来越多房企开始尝试转型为“销拓一体”模式。
一方面，优秀的渠道人才稀缺，很多房企在组建自渠时，面临着招人难留下也难等困境。另一方面，很多三四线城市，能调动的资源十分有效，但好处是小城市一般是人情社会，往往可以通过关键性人物去打开一个面。
第三，现在行业进入行销时代，坐在售楼处等客户上门已经不足以支撑业绩了 ，在来访比较低的情况下，置业顾问外出拓客，能充分利用置业顾问的时间，最大化实现对置业顾问的价值利用。
一、销拓一体化模式的核心，是将置业顾问培养成复合人才
很简单，销拓一体化模式，要求置业顾问要能外出拓客，也能在案场“杀客”，如果是渠道人员转型为置业顾问，则要学习在案场接待“杀客”。
这也意味着，未来房企对渠道和置业顾问的素质要求会越来越高，很多房企招聘都要要求大专或本科学历以上了。
二、用高佣金激励置业顾问的干劲
首先，这类人才的成交佣金一般是坐销的2-3倍。这种高额的激励机制大大的提高了置业顾问拓客的积极性。
其次，策划每2个月会做一次营销预算，根据市场实际情况及项目节点给予置业顾问一笔活动经费，置业顾问可视实际情况自由支出。
三、分成多个小组进行pk，策划给予活动及物料配合
碧桂园项目上一般会把置业顾问分为ABC几个小组，然后给每个小组划定相应的拓客区域。如销售经理小组内部再根据每个人的特长进行职责分工，如有的拓展企事业单位、有的负责扫街、有的重点负责餐饮或娱乐类商家。
项目还有PK机制，一个是组内PK，组员和组员之间PK，每组前三名有奖金，二是组与组之间PK，完成数量和质量最好的一组奖励，最差的一组要惩罚或人员淘汰。
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